幡田回到东京后，发现东京都会里到处都在卖路易威登的花押字手袋，而且价格不菲。当时，日本只有一家批发商进口路易威登的产品，有授权的零售店只一家：位于赤坂东急饭店长廊商场的安国际。他回忆造访这家商店时的情景说：“店里完全没有存货，而且没有人知道什么时候会上新货。”幡田将他的报告呈交给亨利-路易，报告里断定，时下正是路易威登进军日本市场，并在日本适度扩张事业版图的大好时机。亨利-路易认同了幡田的看法，并聘请他监督这项计划。当时，奢侈品公司只在几个主要的国际大都市设有专卖店，而且往往是通过授予特许经营权来销售的方式，或者就是在百货公司中销售数量有限的奢侈品。换而言之，奢侈品的零售市场大有可为。幡田则有更大的野心：征服海外领地，不只把奢侈品卖给日本的上流社会，也要把主要目标锁定在数量庞大、持续增多的富有中产阶级。路易威登在日本的事业扩张是奢侈品行业迈向全球化大胆的第一步，而让它迈出第一步的是一个圈外的生意人。

幡田想出了一个双管齐下的商业模式，并开始实施。首先，巴黎的路易威登不通过批发商，而是直接给日本零售商发货，当时，这种销售手法在奢侈品业前所未闻；第二，路易威登制定了一份管理条约，规定日本分部必须全力维护品牌形象，保护商标，并负责质量控制、广告与宣传，而路易威登再向百货公司收取授权费与管理费。路易威登在法国的总部直接领导日本分部的一切事务，从制服到包装纸，日本分部都与法国总部完全一致；在百货公司，路易威登的商品不包含在会员折扣、礼品目录单里。这一切都是为了努力哄抬品牌的形象。幡田一语道破其中奥妙：“我们想准确传达的不只有路易威登的名字，还有品牌的价值，也就是它的历史与传统。”

1978年3月，路易威登东京专卖店在5家百货公司开幕，接着，9月又在大阪开了一家。每一家路易威登专卖店只有700-1000平方英尺，却摆满了每一个尺寸的行李箱——“它们是路易威登工匠手艺的象征”，幡田告诉我。

接下来，幡田开始处理价格问题。1978年路易威登在日本开第一家店时，由于货币汇率和政府的管制，东京的货品比巴黎贵出约2.5倍。为了市场平衡，扫除平行市场，幡田制定了浮动价格体系，随着汇率变化调整商品价格，以保证日本的路易威登商品售价不高出巴黎的1.4倍。立刻，路易威登在日本的价格跌了一半甚至更多。日本消费者突然觉得路易威登的价格很划算，尤其是与其他奢侈品牌相比的时候。第一年，这6家店卖出了580万美元的商品，“震惊了整个业界”，对此幡田记忆犹在。2年内，日本路易威登专卖店的营业额翻倍，高达1100万美元，幡田被任命为路易威登日本分部的经理，并且将其转型为股份公司，名为“日本路易威登”（Louis Vuitton Japan）。1981年，幡田在时髦的银座开了路易威登第一家独立店面。

此外，日本人对商品品质显示出无人企及的挑剔。“他们对细节的专注，对品质的要求，无可匹敌，毫不妥协。”香奈儿日本分公司董事长理查德·克拉斯（Richard Collasse）说，“日本人对瑕疵持令容忍度。”

为了证明他的结论，他讲了个故事。那是在20世纪80年代，克拉斯在另一个奢侈品牌专卖店工作，一天一位日本女人拿了件女装走进来，说衣服有问题。克拉斯看了又看，终于看到有一条2英寸长的线头悬挂在褶边上。这个线头对她来说，就是决不能容忍的问题。克拉斯给她新换了一件衣服，反复鞠躬，事后还寄了一大把鲜花给她。后来，他决定做一个测试。他把这件衣服给一位法国女人看，她试穿了，很喜欢，看到了那条线，说：“我可以剪掉它。”他又把衣服拿给一位美国女人看，她试穿了，很喜欢，压根儿没看到那条线。

同样的情况，幡田在路易威登也遇到过。他描述当时的情况：“开头10年，我们常常得向巴黎方面退货，说：‘在日本，这个水平的品质是不能被接受的。’一开始，巴黎总部很不理解我们的困难处境。如果我们退还的商品是因为搭扣的方向装错了，他们会跟我们争论说，你们可以把它卖给左撇子顾客。如果我们抱怨针脚不直，他们说手工缝制的东西本身就是这样，他们在巴黎卖的时候一点问题都没有。有一次，我们退回去了所有的商品，告知他们：‘请把这些货拿到巴黎卖。’”后来，1991年幡田在日本开了一家路易威登维修中心，今天维修中心有2家。